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I PARAMETRI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA - di Francesco Maria Spano, Professore Associato di Economia aziendale Università degli Studi di Milano

1. Premessa

"Disciplina della responsabilità amministrativa delle persone giuridiche, delle società e delle associazioni anche prive di personalità giuridica …", così è denominato il decreto, che tanto ci fa riflettere oggi in senso sociale, giuridico, organizzativo, ecc.: la responsabilità, la corresponsabilità, concetti così lontani dalla nostra cultura di tutti i giorni, così lontani dalla nostra cultura manageriale, così ricca di accentramento, così pervasa di supervisione diretta, così ritrosa all'impiego della formalizzazione, degli obiettivi, dei parametri di valutazione, così avulsa da istituti come il codice etico … valori, che devono riaffermarsi nella nostra società e che debbono essere introdotti spesso ex novo nel mondo delle imprese.
In questo contesto, la difficoltà maggiore è indirettamente quella di non assecondare comportamenti in senso organizzativo, che continuino ad alimentare quei fenomeni sociali, economici ed organizzativi, che risulterebbero non allineati alle odierne tendenze e ci allontanerebbero sempre più dalle impostazioni manageriali prevalenti e più competitive.
Non è nostro il compito di analizzare le conseguenze politiche e sociali di tutto questo, ma certo le conseguenze in termini manageriali, imprenditoriali, di competitività, organizzativi si possono interpretare. Pensiamo, per esempio, a comportamenti organizzativi, che solo apparentemente non determinano conseguenze particolari nel mondo delle imprese: i meccanismi prevalenti in tema di valutazione delle prestazioni. Su un tema come questo così caro ai manager d'impresa - i.e. i meccanismi di valutazione delle performance delle risorse umane (dipendenti o collaboratori) diffusi nelle imprese - si può constatare che sono volti quasi sempre prevalentemente ad accertare aspetti legati alla redditività, alla produttività, alle quantità, ecc.; molto raramente, sono orientati a fenomeni di qualità, se non quella fisica, ovviamente legata agli scarti di lavorazione o ai difetti di produzione (qualità tecnica insomma), raramente a parametri di efficacia, di outcome, di ricaduta anche solo nell'ambiente interno di lavoro, nel miglioramento dei rapporti interni, di comunicazione e di umanizzazione nelle impostazioni manageriali, di ripercussioni sull'ambiente esterno in termini di eco-compatibilità, di cultura, ecc. Solo di recente, si è assistito all'emergere di sistemi di valutazione, che accolgono una multidimensionalità rispettosa di aspetti strategici, organizzativi, motivazionali, qualitativi in senso più ampio (di cui la Balanced Scorecard rappresenta una coerente applicazione).

Addirittura, tendenze simili si rilevano in configurazioni aziendali ad elevato contenuto professionale e caratterizzate da servizi alla persona, in passato purtroppo attraversate da sistemi di controllo inefficaci e che recentemente hanno conosciuto il lato forse peggiore del controllo, quello tecnico-efficientistico (si pensi alla sanità, agli enti locali), non ingiustificato per le inefficienze elevate accumulate in passato, ma oggi sbilanciato verso una esagerata ricerca dell'economicità, intesa purtroppo come gestione efficiente delle risorse nel breve periodo.
E, purtroppo, questa spirale si avvita su se stessa. Nelle imprese si ricercano risorse umane sempre più motivabili, ambiziose, che permettano di raggiungere traguardi di redditività eccezionali, che permettano irragionevoli incrementi di fatturati, che siano per questo monitorate su parametri coerenti con tali obiettivi, che siano incentivate su questi indicatori, spinte all'estremo, per poi stupirsi che, tentazione dopo tentazione, cadano miseramente. Tutto il sistema si adatta al messaggio diffuso, alla filosofia manageriale dominante, al messaggio dei leader. Così, si assiste a selezioni delle risorse umane basate esclusivamente su tecniche e non su attitudini, su strumenti e non su caratteristiche della personalità, si impostano politiche delle risorse umane basate sul turnover e non sulla fidelizzazione. In definitiva, l'"uomo-deterministico" rimane un riferimento, non l'uomo portatore di valori, pur con le sue minori potenzialità in termini di sviluppo; si preferisce, in generale, chi può dare una forte spinta all'impresa, anche se non condivide il messaggio aziendale, anche se non riesce ad esprimere nei processi interni una visione coerente con l'impostazione aziendale, sottovalutando l'impatto dirompente in chiave organizzativa di questo disallineamento e ritenendo presuntuosamente di poterne circoscrivere i comportamenti. Mai, come in questo periodo, anche dal punto di vista organizzativo si sente l'esigenza di ripristinare un maggiore equilibrio in senso meno "meccanicistico-razionalista", si assiste all'affermazione di approcci manageriali basati sulla conoscenza, sulla comunicazione e sulla trasversalità, quali il Knowledge Management, l'Activity Based Management, lo Humanistic Management.
Secondo questa visuale, non in senso tecnico-giuridico, il decreto, di cui all'oggetto dell'articolo, rappresenta soprattutto un monito verso una gestione organizzata più consapevole, costituisce un impulso a condurre la gestione secondo principi di corretta amministrazione e penetra profondamente nei gangli organizzativi e di controllo delle aziende, portando l'attenzione su meccanismi più coerenti in termini di cultura manageriale globale.
In linea con quanto anticipato, lo sviluppo o.....

 

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